Vedlagte Open Innovation Report no. 4. bygger på Bruce Nussenbaum sine synserier om at kapitalismen kan stå i ferd med å bli erstattet av et mer tilpasset system for verdiskaping. Ross kaller systemet for Indie Capitalism. Indie – fra individuell – dvs. individuell kapitalisme – ergo et system hvor individet tar større ansvar – på bekostning av kapitalinteresser og bakmenn.

Det er godt mulig å finne både grunner og bevis på at det vil skje et betydelig skift i vår økonomi fremover som gir nye muligheter for innovasjon! Mer om det i vedlagte Open Innovation Report no. 4.

Brand Management Group har også gjennomlevd endring i året som har gått. Siden 2002 har vi fortjent deltagelse i ca 1000 krevende og interessante prosjekter innen Innovasjon og merkevareledelse i virksomheter og organisasjoner rundt forbi. Vi har alltid hatt høye ambisjoner på kvaliteten i disse prosjektene, derved erkjent viktigheten av å søke riktig kompetanse der den finnes – for å løse oppgaven.

Nå har vi trukket denne ambisjonen lenger. I 2012 vil alle våre prosjekter løses utelukkende gjennom et nettverk av flinke mennesker.

Det betyr at alle prosjektene skreddersys den enkelte utfordring – og vi vil source den beste kompetanse tilgjengelig for gjennomføring. Kostnadseffektivt, spennende og kompetansedrivende er stikkord. (Bildet for øvrig er hentet fra den lokalt produserte valdres akevitten – et synlig bevis på Indie Capitalisme – og en god påminnelse om å bruke jule og nyttår sammen med venner og familie).

Med de beste ønsker for 2012 – god fredfull jul og interessante endringsutfordringer i 2011 fra Brand Management Group.

Kvadraturen julen 2011

Terje Sand

Innovasjonsarkitekt og nettverksoperatør

Et tankeskrift om dilemmaer, paradokser og strategier om åpen innovasjon. Tankeskriftet distribueres bimånedelig til medlemmer av Innovation Forum Norway

Les hele rapporten i pdf-format her: Open Innovation Report no 2 – 2010 Stella Antipolis versjon 1.0

Les hele artikkelen i pdf-format her: Fem spilleregler for innovasjonspraksis

Innovasjon, Endringsledelse

Landsmøtet får seg forelagt tre mulige modeller for veier å gå for fremtidens Skogselskap. Kort fortalt er den ene å drive omtrent som i dag, den neste drive utelukkende forvaltning av kapital og holde på med prosjektstøtte og det siste alternativet representerer en kraftig revitalisering av Det norske Skogselskap. Innstillingen fra DnS-styret er klar; her skal det satses, i møte 5. mai gikk styret enstemmig inn for å gå for det mest offensive alternativet.

Modernisering

Forslaget som styret gikk inn for betyr store omveltninger for både for DnS og fylkesskogselskapene. Skogselskapet skal igjen etablere seg som en viktig talsmann for skogens betydning for samfunnets utvikling. Selskapet må profesjonaliseres og moderniseres. Det legges opp til å utvikle sterke fagmiljøer basert på fylkesskogselskapenes styrker, en effektivisering gjennom å samle administrative funksjoner som medlemsregister og arbeidsgiveransvar for alle ansatte. Videre ligger det en ekstraordinær innsats for å styrke de svakeste fylkene i forslaget. Det skal også satses mer på omdømme og profileringsarbeid.

Omfattende arbeid

En av hjernene bak strategiprosessen har vært Philip Lorentzen fra firmaet Brand Management Group. Gjennom sitt arbeid med administrasjonen, styret og strategigruppen har Lorentzen fått god kjennskap til skogsalskapsfamilien og de mange utfordringene som finnes. men han er optimist i forhold til Skogselskapet. Han har klokkertro på at med de rette grepene har Skogselskapet alle muligheter for å lykkes. – Vi har lagt ned et betydelig arbeid i å tegne opp et bilde av organisasjonen og omgivelsene rundt. Hvordan ser andre på DnS, hvordan oppfatter DnS seg selv, hva blir hovedutfordringene fremover. Hva er oppdraget, hvilken forretningsmodell er best egnet, hva skal Skogselskapet holde på med og hvorfor? Dette er avgjørende for å kunne utarbeide en god strategi, sier Lorentzen.

Må velge

Nå mener innovasjonsrådgiveren det blir viktig å ta et valg. – Strategiarbeid handler i stor grad om å ta valg. Landsmøtet må sette en retning, ut fra den skal strategien bygges. For å være klar til å vedta et nytt strategidokument i 2012 må også tiden mellom Landsmøtene benyttes effektivt. Det er flere avgjørelser som må tas og tiltak som må settes inn lenge før 2012, sier Philip Lorentzen som skal delta under Landsmøtets strategidebatt på Sortland Hotell torsdag 24. juni.

Saken er publisert i medlemsbladet Skog og Miljø. Les hele saken (PDF).

*Etter artikkelens publisering ble den anbefalte strategiskeretningen vedtatt på Landsmøtet. Les mer.

Gi bort halve butikken? Hvordan kan det være lønnsomt?

.
Suksessen kan forklares ved at verdiforslaget One for One™ er unikt

De funksjonelle fordelene ved slip in sko merket TOMS – forklarer bare en brøkdel ved suksessen.

TOMS ble etablert av Blake Mycoskie i California, mai 2006. Forretningsideen oppstod da han reiste til Argentina for å lære seg å spille polo*. Han observerte behovet for sko hos gatebarn, og en kombinasjon av et ønske om å hjelpe og ideen om en ny forretningsidé førte til etableringen av TOMS.

I mange fattige land er sko et krav for å få gå på skole, i tillegg til at en hverdag uten sko fører til utallige sykdommer. Blake besluttet utvikling av en forbedret versjon av den gamle argentinske tøyskoen alpargata, og for hvert par han solgte, skulle han gi et nytt par til et fattig barn i Argentina – derav konseptideen One for One™ **. I dag selges TOMS i 22 land verden over. Suksessen har bidratt til at 600.000 barn i Afrika og Sør Amerika har fått nye sko – og en betydelig samfunnsgevinst er skapt.

Selv om TOMS gir bort like mange par sko som blir solgt, er det ikke en non-profit organisasjon. Virksomheten skal skape profitt og Blake Mycoskie påpeker at han ikke er en person som vier livet sitt til primært å hjelpe andre**.

Til tross for dette – eller nettopp derfor – er TOMS et trofémerke for agenturer og butikker rundt om i verden. Butikkene som tar inn TOMS tjener marginalt på salget av skoene, sammenlignet med andre merker. Butikkene ønsker allikevel å føre merket på grunn av støtten det gir, og profilen det gir butikken å føre et slikt merke***.

Forretningsmodellen til TOMS

Under har vi illustrert forretningsmodellen One to One (klikk for å se større bilde):

TOMS har gjort fire viktige innovasjoner i sin forretningsmodell. Alle underbygger verdiforslaget:

1. Verdiforslaget til forbruker. TOMS tilbyr sine kunder et verdiforslag som inneholder funksjonell verdi gjennom selve skoen, forsterket med emosjonelle og symbolske verdier gjennom å bidra til at fattige barn får et par sko. Emosjonelle verdier oppstår som konsekvens av at kunden liker ideen om sitt bidrag til at et fattig barn har fått et par sko ved sin kjøpshandling. Symbolverdiene drives av andres oppfatning av deg. Denne verdien er avhengig av at andre er oppmerksom på at du har kjøpt TOMS sko og både kjenner til forretningsmodellen og tillegger noe positivt på grunn av dette. Selve varemerket er tagget på skoen – inspirert av det argentinske flagg – og viser frem symbolverdien.
2. Verdiforslaget til mellomleddene. En god forretningsmodell sikrer at virksomheten kaprer verdi i tillegg til å skape verdi. På grunn av symbol verdien er alle ledd i kjeden villige til å betale en høyere pris for skoene (agenter og detaljister er villige til å redusere sine marginer for å få tilgang til de symbolske verdiene). Det er denne verdien som overføres til de fattige barna i Argentina i form av shoe drops. TOMS orkestrerer det hele, og driver en sunn kommersiell virksomhet.
3. Produksjon av shoe drops legges til det land hvor barna bor – på den måten bidrar TOMS til næringsutvikling der barna bor og forsterker da samfunnsansvaret
4. Endelig har Blake etablert TOMS movement – en organisasjon av frivillige som bidrar til utlevering av sko til barna – ergo gratis distribusjon.

Konklusjon: Godt arbeid!

I hvilken grad er forretningsmodellen robust over tid?

Vi har identifisert to åpenbare utfordringer som One for One™ vil bli eksponert for;

1. Suksess kan ødelegge modellen. Blake ønsker å selge så mange sko som mulig. Økt salg fordrer økt distribusjon – og det fortrinnet som utvalgte detaljister har ved å selge TOMS sko med marginal inntjening vil svinne. Ergo er dette sannsynligvis en forretningsmodell som ikke bør ekspanderes ukritisk.
2. Modellen er svært enkel å kopiere – og vi kan forvente å se mange slike forretningsmodeller fremover – til glede for mange barn – men med betydelig utfordringer mht å sikre god inntjening. Spesielt vil NGO’er som Plan og Unicef sannsynligvis engasjere seg.

Den beste motstrategien til TOMS i forhold til begge utfordringene er derfor systematisk merkevarebygging – for å skape pull effekt i markedet i forhold til distributør og preferanse i forhold til inntrengere.

Hva kan vi lære av TOMS?

Kjernen i enhver forretningsmodell er verdiforslaget. Spør deg selv hvilken verdi du tilbyr dine kunder. Hvordan kan jeg øke verdien for kunden på en slik måte at de er villige til å betale mer for produktet eller tjenesten.

TOMS viser at verdi kan være så mangt. Hvordan kan din virksomhet øke verdiskapingen – det være seg funksjonelle verdier eller emosjonelle og symbolske verdier?

Har du kommentarer eller synspunkter? Ta kontakt eller skriv en kommentar under.

Egil Tenold er tilsatt som ny managing partner i Brand Management Group. Han har sin kompetansebakgrunn fra strategi og endringsarbeid med ledende foretak nasjonalt og internasjonalt. Han vil tilføre oss betydelig ny kraft og kompetanse mht å utvikle vår merkevare og innovasjonspraksis til beste for våre nåværende og fremtidige kunder. Han kommer sist fra rollen som leder i Edge Consulting.

Trude Lerfald er tilsatt som innovasjonsantropolog – og tilfører oss unik innsiktskompetanse som vil forsterke vår innovasjonspraksis. Hun er utdannet antropolog og har sin erfaring  fra Research International og Stig og Stein. Hun kommer sist fra TNS Gallup.

Du kan lese mer om alle oss i Brand Management Group her.

Et resultat av dette manifisterer seg i et svært komplekst medielandskap. Medie og annonsebudsjettet er fortsatt markedsavdelingens største utgiftspost og det er vanskelig å ta gode prioriteringer og beslutninger. Det er ikke uten grunn at en hel bransje av medierådgivere har etablert seg de siste ti årene. Mangfoldet gir nye utfordringer og muligheter for å oppnå effektiv markedskommunikasjon – knyttet til planlegging, ressursfordeling, gjennomføring og presis måling av av markedsinvesteringenes effekt.

Status i praktikum

Vår erfaring er at de færreste virksomheter jobber strategisk med segmentering. De aller fleste har problemer med å kartlegge kundenes adferd og utnytte denne kunnskapen på en matnyttig måte – ved å skreddersy verdiforslag, kundeopplevelse og produktene og tjenestene som tilbys.

Det er hverken mangel på data eller verktøy som er problemet – men en strategisk organisatorisk prosess for segmentering. Ofte er det koordinering mellom ulike avdelinger og arbeidsgrupper som er kimen til problemene. Som en del av markedsorienteringen vil en forpliktelse til en strategisk segmentering kunne kreve organisatoriske endringer.

Vårt inntrykk er at det prates mye, over kaffemaskinen og i markedsplanene, men at segmentering som arbeidsmetode er svakt strategisk forankret. De aller fleste virksomheter bør utfordre sin segmentering av markedet ut over åpenbare skiller som demografi og bransje. Alder er en operasjonell variabel, men er lite hensiktsmessig for segmentering isolert sett.

Hvordan segmentere?

Segmentering handler i bunn og grunn om å identifisere kundegrupper med felles karakteristika som differensierer gruppene på forhold som er relevante for de markedsføringsoppgavene som skal løses. Segmentene skal være like homogene innad, men hetrogene vis-a-vis andre segmenter.

Segmentering er å velge – og å velge bort. Det innebærer å prioritere ressursbruken ovenfor enkelte kundegrupper fremfor andre kundegrupper. Det er ikke alltid nødvendig å plassere alle kundene et segment.

Når segmentene er identifisert og prioritert handler det om å differensiere. Utvikle verdiforslag, kundeopplevelse og betjeningskonsepter som skaper høy grad av relevans for kundene i de ulike segmentene. Det er derfor viktig at segmentene fremstår som hensiktsmessige for videre markedsarbeid.

Hensiktsmessige segmenter kjennertegnes av å være:

• Handlingsorienterte (vi har relevante produkter og tjenester)
• Målbare (vi kan måle resultatene av markedstiltakene på en presis måte)
• Tilgjengelige
• Av tilstrekkelig størrelse (det er skalafordeler i å utvikle differensierte verdiforslag.)

Innsikt i kundebehov

Hvis du ønsker å utvikle lønnsomme og langsiktige kunderelasjoner og skape konkurransefortrinn er du nødt til å vite hvem kundene dine er, hvordan deres adferd og holdninger er, og hvordan de interagerer med din virksomhet og produktene og tjenestene du tilbyr. Veien til god segmentering går gjennom god innsikt i kundebehov, egen kundebase og markedspotensialer.

I alle organisasjoner sitter ofte på svært mye innsikt av uvurderlig strategisk betydning – som svært sjelden ikke blir benyttet til organisasjonens fordel. En god tilnærming til segmentering gjør at du kan utnytte denne informasjonen til å strategisk bearbeide markedet.

Segmentering er i seg selv en læringsreise. Prosessen setter krav til innsikt som gir oss god kunnskap om kundene og markedet som helhet. Du må utnytte de mulighetene som ligger i egne data og data fra eksterne leverandører slik at du får en økt forståelse av dine kunders ulike behov.

Segmentering og CRM – Teknologi er virkemiddel, lønnsomhet er driver!

Teknologi utfordrer og muliggjør. CRM-systemer gir oss de nødvendige virkemidlene for å jobbe segmentert. Samtidig utfordrer systemene oss på å ta beslutninger på segmenter, aktiviteter og virkemidler.

Å identifisere grupper av kunder som representerer størst potensial for verdiskaping – og hvordan de ulike gruppene bidrar til lønnsomhet – gjør at du kan utvikle ulike betjeningskonsepter for ulike kundegrupper. Resultatet er mer effektiv utnyttelse av ressursene i kundeservice så vel som i markedsarbeidet.

CRM systemer åpner for spissede strategier for kryss- og mersalg i hvert kundesegment.

Sett krav til effekten av markedsinvesteringene

Mer presisjon i markedsarbeidet er basert på en god målgruppedefinisjon. De færreste virksomheter har samme markedsføringstrykk i hele landet til en hver tid. Når markedsmiksen blir mer sofistikert må også målingen av resultatene følge samme utviklingen. Hvis du som markedssjef gjør en rekke regionale tiltak gir du deg selv juling ved å benytte en merketracker med et landsrepresentativt utvalg.

En spisset kommunikasjonsmiks basert på innsikt i kundebehov og segmenter vil gi økt avkastning og mer effektive salgsstrategier. Det er flere årsaker til dette.

1. Du synliggjør produktene ut over pris og produktegenskaper – ved å utvikle et budskap som appellerer til målgruppen, basert på definerte kundebehov, på tvers av produkter. Du skreddersyr kommunikasjonen mot definerte målgruppers behov – Økt relevans gir økt effekt.
2. Du kjøper bedre tilpassede medieplasseringer. Vet du mer om målgruppen får du mer effekt for hver krone.
3. Du vet tydelig hvem du har kommunisert med, og måler effekt i den samme gruppen. Resultatet er økt presisjon på effektmålingene.

Segmentering avgjør og skal gjøre deg trygg på budskap og kanalvalg. For analysebyråene, mediebyråene, reklamebyrå vil god, presis segmentering være grunnlaget som gjør at de kan levere sine tjenester på en effektiv måte – slik at det har større effekt på bunnlinjen. Hele verdikjeden for kommunikasjon med markedet vil rett og slett fungere bedre.

Hvordan lykkes med segmentering?

Brand Management Group har lang erfaring med rådgiving innenfor strategisk segmentering. Ta kontakt for mer informasjon om hvordan vi kan hjelpe deg og din virksomhet. Avslutningsvis skal du få noen gode tips på veien.

1. Velg handlingsorienterte segmenter

• Hver kunde skal kunne plasseres i ETT segment
• Du har mulighet til å påvirke segmentet gjennom konkrete handlinger
• Alle kundene i et segment skal finne de samme produktene og tjenestene attraktive

Beskriv tydelige sammenhenger mellom segmentene, og alternative tilnærminger. Du skal kunne utvikle lønnsomheten gjennom kundeforholdet.

2. Bygg formelle organisasjonsprosesser

• Planlegging, måling og performance management
• Forankring på tvers av organisasjonen
• Skap en organisasjonsmessig forpliktelse for resultater per segment
• Styr design og produktutvikling mot å imøtekomme konkrete kundebehov i segmentene

3. Husk at segmentering er en kontinuerlig strategisk prosess som ikke avsluttes på et gitt tidspunkt.

Anders Teigar Jacobsen er rådgiver i Brand Management Group – en virksomhet som leverer tjenester og kompetanse innen innovasjon og merkevareledelse.

Du kan nå han på følgende kontakter;
Mobil; + 47 41 90 74 82
E-post; kontakt@brandmanagement.no
Web: www.brandmanagement.no

.

De viktigste innovasjoner iht. vår analyse er som følger;

1. Postordre + møbler = sant

Ingvar Kamprad startet IKEA som en postordrevirksomhet under krigen. Møbler blir en del av IKEAs produktutvalg etter krigen. Møblene ble produsert av lokale produsenter i skogene nær Ingvar Kamprads hjem. Den positive responsen var stor og kolleksjonen ble utvidet.

Som postordrevirksomhet er produktkatalogen den viktigste kommunikasjonskanalen. IKEA har tatt med seg denne arven inn i sin nye forretningsmodell. I dag er IKEA-katalogen den publikasjon i verden med størst opplag, og er et svært viktig grensesnitt mot kundene.

2. Egne varehus

IKEA ble startet som en postordrevirksomhet, så da de åpnet sin første møbelutstilling i Älmhult var det en stor endring. For første gang kunne kundene både se og røre møblene før de bestilte. IKEA hadde havnet i en priskrig med sin hovedkonkurrent som gikk utover kvaliteten, så det var viktig å overbevise kundene om at kvaliteten var god selv om prisen var lav.

3. IKEA designer sine egne møbler.

Press fra konkurrentene gjorde at leverandørene begynte å boikotte IKEA. Denne reaksjonen på virksomhetens tidlige suksess krevde at selskapet begynte å designe egne møbler. Ved å flytte møbeldesign fra partnere til å bli en egen nøkkelaktivitet la IKEA grunnlaget for fremtidig særpreg og konkurransekraft. Ved å legge lav kostnad inn som et designpremiss har IKEA klart å gjøre visjonen om ”designmøbler for alle” til en realitet.

4. Flatpakking

Ved et heldig innfall, kom en IKEA-medarbeider på idéen om å fjerne bena på bordene slik at det kunne få plass inne i en bil, og unngå transportskader. Dette var starten på noe av det som har blitt et kjennemerke på IKEAs forretningsmodell. En av IKEAs største kostnader er transport og lagerkapasitet. Flatpakking gjør møblene mer kompakte og de opptar derfor mindre plass på biler, båter og på lager. Dette reduserer IKEAs kostnader. I tillegg inngår IKEA en avtale med sine kunder: dersom du som kunde er villig til å bruke litt av din tid på selv å montere møblene får du billigere møbler.

5. Selvbetjening

IKEAs flaggskip, varehuset i Stockholm, åpner. Tusenvis av mennesker sto i kø ved åpningen av flaggskipsvarehuset. Det 45 800 m² store varehuset har en sirkulær design, inspirert av New Yorks Guggenheim Museum. Suksessen medførte enorme kapasitetsproblemer når det gjaldt betjening av kunder. Ved å åpne lageret og la kundene betjene seg selv ble arbeidsdelingen mellom IKEA og kunden utvidet ytterligere.

6. CSR som del av IKEA sin forretningsmodell.

IKEAs verdiforslag bygger på sterk kostnadskontroll. En viktig trussel mot IKEAs omdømme vil være om det ble avdekket at underleverandørene benytter barnearbeid for å levere billige møbler. Det er derfor avgjørende å forebygge dette gjennom CSR arbeid.

IKEA og UNICEF samarbeider om samfunnsbygging i India. Sammen med UNICEF, har IKEA tatt initiativet til et bredt samfunnsprogram i Nord-India i august 2000. Målet er å forhindre barnearbeid ved å skape bevissthet og synliggjøre de bakenforliggende årsakene til problemet. Det 3-årige prosjektet fokuserer på 200 landsbyer, der innbyggerne blir involvert i strategier for å forhindre barnearbeid.

Kan selv IKEA bli et offer for banebrytende innovasjoner i forretningsmodell?

I dag er IKEA ubestridt multinasjonal markedsleder. Kan det tenkes at IKEA kan bli utsatt for nye banebrytende forretningsmodeller som blir virksomhetens bane?

Vi vil trekke frem to områder som IKEA bør ha i sidespeilet.

1. Logistikkonseptet er miljøskadelig. IKEA har en global underleverandørproduksjon og følgelig logistikk som gjør at møbelkomponenter fraktes (riktignok svært effektivt) over store avstander. Logistikk medfører betydelige samfunnsmessige ulemper i form av miljøskader som ikke er innbakt i kostnadsstrukturene. Kan det dukke opp aktører som lykkes med lokal produserte produkter – kortreiste møbler? Paradoksalt nok bygget på samme lest som IKEA da IKEA tok sine første famlende steg inn i den globale møbelbransjen
2. Selvbetjent design. Nettsamfunnene kan (vil) skape en helt annen måte å utvikle god og spennende design. Demokratisering og individualisering er drivere som vil åpne opp for aktører som setter forbrukeren i stand til å designe sine egne møbler i fremtiden.

Hvilke tanker har du om IKEAs fremtid? Bruk gjerne kommentarfeltet for å delta i diskusjonen!

Det er nok å vise til Napster som tilbake i 1997 lot brukere verden over engasjere seg i deling av musikk. I sin tid en ubehagelig nyhet som den etablerte bransjen møtte med advokatbistand for å gjenskape ro og orden. Ganske forgjeves; i dag er verdiskapingen i bransjen helt snudd opp ned og Apple er blitt verdens største musikkhandler. Eller tenk på Ryan Air sin etablering i den godt etablerte internasjonale luftfartsbransjen som fortsatt eksponerer en helt bransje for et helt nytt ball game de behersker dårlig. Eller restene av Gutenberg sin innovasjon, forlags- og papirmediene. De strever med å utvikle gode svar på endrede brukervaner, og utvikle nye modeller for verdiskaping i det digitale mediesamfunn.

I kjølvannet av etablerte spillere som ser sine forretningsmodeller bli ødelagt – dukker det opp et vell av interessante nye forretningsmodeller – som har potensialer.

I Brand Management Group har vi en filosofi rundt verdien av å dele kunnskap. Vi engasjerte oss i utvikling av boka Business Modell Generation – som inkluderer et verdifullt metodeverk for å analysere egen forretningsmodell og utvikle nye.

Etter vårt skjønn må alle virksomheter og organisasjoner engasjere seg aktivt i denne utfordringen. Verdiskapingspotensialet i innovasjon i forretningsmodell er betydelig og trusselen for erodering av etablerte forretningsmodeller er på samme vis betydelig – for alle!

Vi vil i tiden fremover belyse ukas forretningsmodell – både kjente og ukjente – og dele med dere en vurdering av robustheten i eksisterende modeller og disrupsjonspotensiale i nye.

Ukas Forretningsmodell blir publisert på vår nettside og distribuert til mottagere av vårt nyhetsbrev. Vi ønsker synspunkter, innlegg og forslag til vurdering av nye modeller. Og ønsker dere en gjennomgang av egen forretningsmodell er vi bare en mail unna.

Helhetlig innovasjon er samspill mellom gjennomtenkte forretningsmodeller og veldefinerte innovasjonsprosjekter med riktige partnere. Det er tid for å flytte fokus fra å finne på nye ting til å skape ny verdi.

Ny teknologi, digitalisering, globalisering, demokratisering er noen megatrender som forvitrer og ødelegger mange eksisterende forretningsmodeller. Se blant annet til musikkindustrien og forlagsbransjen – men også i økende grad hele IKT sektoren. I følge IBM’s Global CEO studie er innovasjon i forretningsmodeller en nøkkeldifferensiator for toppledere verden over.

Benytt sjansen til å lære mer om et verktøy og metodikk som har potensialet i å skape et felles språk og igangsette verdifulle helhetlige prosesser om innovasjon i forretningsmodeller – til anvendelse i egen virksomhet. Det vil bli en praktisk workshop i utvikling av gode forretningsmodeller for programvareleverandører. Du vil få presentert et metodeverk samt praktiske cases med den hensikt å sette spørsmålet høyt på agendaen – i tillegg skal vi ha det morsomt!

Terje Sand er Managing Partner i Brand Management Group, arbeider i det daglige med slike spørsmål og var deltager i crowdsourcing gruppa som forfattet boka Business Model Innovation – les mer om boka her

PS! Hvis ikke din virksomhet arbeider med å innovere egen forretningsmodell – kan du være ganske sikker på at det finnes et par jenter i en garasje som jobber med saken…

Påmelding

Påmelding innen fredag 28.5.2010 til Elisabeth Aas. Begrenset antall deltakere.

Påmeldte som ikke møter uten å gi beskjed må betale kr. 500.

Spørsmål kan rettes til Bård Krogshus, FriNett.no – tel: 95855555.

Arrangementet er støttet av Forskningsrådet, VERDIKT-programmet gjennom Ressursnettverk-satsningen.

Feil fokus

De som fokuserer på hva som mangler ved produktet bommer på blinken ift disruptiv innovasjon. iPad har potensiale til å skape et helt nytt marked ved å endre forbrukernes adferd. Hvis iPad legger tilrette for å gjøre andre ting enn det som var mulig før, og en stor nok del av markedet finner dette attraktivt og adopterer produktet, kan det skape funamentale endringer for hvordan verdier skapes på tvers av bransjer.

Noen eksempler på produkter som har skapt disrupsjon

Blackberry: Push e-post gave so muligheten til å være tilknyttet omverden over alt. Det skapte nye måter å arbeide på – og skapte et konkurransefortrinn vis-a-vis andre telefoner. Aktører som Nokia, Samsung, HTC og SonyEricsson ble på mange måter tatt på sengen, og måtte tilpasse seg et annet konkurranselandskap.

iPhone: Berøringsskjermen var et mer intuitivt brukergrensesnitt som skapte endret forbrukeradferd. Apple skapte et utviklerverktøy som la til rette for å utnytte mulighetene i iPhone for tredjepartsleverandører og for at disse kunne distribuere sine apps verden over gjennom iTunes. Resultatet er et enormt utvalg av skreddersydde tjenester som virkelig skapte endringer i hvordan vi benytter oss av mobiltelefonen (bare se på andelen datatrafikk som genereres av iPhones!).

Begge eksemplene skapte endret forbrukeradferd, og i kjølvannet av endret adferd skapes nye markeder der virksomheter som tidlig klarer å tilpasse seg de nye forutsetningene er i en unik posisjon til å gripe mulighetene.

De eksisterende aktørene på markedet fokuserte på stegvis innovasjon

iPad’s to hovedfunksjoner kan oppsummeres som;

1. Spill
2. Mediainnhold (bøker, musikk, magasiner, aviser etc.)

.
Begge disse domenene hadde gode alternativer utenfor den mobile sfæren, men ingen av dem var godt etablert på den mobile plattformen.

Spillprodusenter som Sony (Playstation), Microsoft (Xbox) og Nintendo (Wii) hadde alle innovert innenfor sitt eget domene, men ut over å skape attraktive spill og koble spillere over hele verden hadde ingen av dem utnyttet mulighetene som lå i konsollene.

Medieleverandørene har i lang tid forsøkt å beskjutet sitt innhold mot digitalisering gjennom fokus på juridisk beskyttelse. Amazon’s Kindle og Sony’s lesebrett var allerede lansert, førstnevnte basert på verdens beste digitale bokhandel og sistnevnte på Sony’s design og teknologikompetanse. Men begge har så langt ikke opplevd eksplosiv vekst. Som spillprodusentene hadde ingen av de to lagt til rette for annet enn å lese bøker – selv om det kan argumenteres for at begge hadde forbedret den digitale oppevelsen noe.

Hverken spill- eller lesebrettprodusentene hadde lagt til rette for eksplosiv vekst av innhold til sine produkter, og heller ikke unyttet de teknologiske mulighetene som lå klare for å skape disrupsjon i markedet.

iPad endrer spillreglene

iPad åpner for en kombinasjon av spill og multimedialt innhold – på en fysisk dings. Finnes det lenger en grunn til å ha en mp3-spiller og en telefon? iPad er den første aktøren som for alvor legger tilrette for flere typer innhold og forbrukeradferd (multi-purpose) – og ikke minst ligger det en forventning i markedet om at Apple kan utnytte sin kompetanse til å kontinuerlig videreutvikle hva som vil være mulig med produktet.

Men det er ikke Apple som skaper innholdet. Hvem som helst, fra enkeltpersoner til professjonelle innholdsprodusenter vil sørge for at Apple kun trenger å legge til rette for teknolgisk innovasjon i iPad produktet (egenskaper som kan overføres til resten av produktpakken – iPod, iPhone, OSX, osv.). Dermed har Apple verdens største innovasjonsavdeling!

Apps legger til rette for nye og eksisterende innholdsleverandører. Forfattere kan publisere sine verker uavhengig av et forlag. Forlagene kan dra nytte av nye plattformer ut over den trykkede bok, og dermed plattformer der enhetskostnadene nærmer seg null. Bloggere kan ta betalt for sitt innhold. Mulighetene er store for svært mange.

Hemmeligheten ved disruptiv innovasjon er å endre verdikonfigurasjonen (se Blue Ocean Strategy) og dermed gi brukerne økt verdi. Apple gjorde det med iPod, iPhone, og nå kan det etter alle solemerker se ut som de gjør det med iPad.

iPad er hverken en laptop, en spillkonsoll, eller et lesebrett. Det er heller ikke poenget å konkurrere i disse kategoriene. Det Apple har gjort er å utnytte drivere i omgivelsene som gir endret forbrukeradferd – og åpnet et helt nytt marked gjennom disrupsjon av verdikonfigurasjonen.

Hvordan tror du iPad vil skape innovasjon i forretningsmodellene til spill og mediaaktører?

Her er noen av mine tanker:

• Forlagene kan ikke lenger ignorere Apple – de må spille på lag. De norske forleggerene har lenge arbeidet med en egen standard, men denne vil aldri oppnå den samme adopsjonen i markedet som iTunes.
• Det vil oppstå nye og innovative prismodeller. iTunes priset fra starten låtene fast til 99-cent som et ledd i å bryte opp plateselskapenes produktpakking og etablere en prisstandard per låt – ikke per album eller single. Ikke minst var strategien ett ledd i å stimulere salget på selskapets iPods. I 2009 åpnet selskapet for flere prismodeller for musikk, og med app-store har man gått helt bort fra fastprismodellen. Med abonnementsløsninger er det lettere for innholdsleverandør å prise innhold per enhet – ikke for produktpakken.
• Prispremien produsentene vil kunne ta i den nye digitale verdenen vil være en funksjon av kvalitetet på innholdet, innholdets relevans og nytteverdi, brukeropplevelsen, innholdets popularitet og i hvilken grad man klarer å koble innholdet til en interaktiv dialog.
• Apple har gjennom app-store i større grad lagt til rette for å utvikle lønnsomme forretningsmodeller for innholdsleverandørene. Plateselskapene tjente ikke mye penger gjennom iTunes, men var handlingslammet og tok de inntektene de kunne få tak for å få innpass i markedets ledende løsning for digital musikk. Apple’s andel på 30 prosent av utsalgsprisen kan fortsatt vurderes som høy – men med fri prising og verdensopspennende distribusjon er det kanskje ikke så ille?
• Fastprismodellen for bøker vil falle – selv med det kulturpolitiske presset som har støttet avtalen gjennom et tiår. Det må utarbeides nye ordninger for å sikre mangfold og kvalitet i norsk literatur.
• Forlagets rolle redefineres. Distribusjon av abonnementer, produksjon av det fysiske produktet osv. forsvinner fra kostnadssiden i forretningsmodellen – mens nye nettverkspartnere, prosesser og verdiforslag oppstår. Den som kan skru sammen sin forretningsmodell til den nye hverdagen på beste måte vil fremstå som vinneren.
• Plassproblemene forsvinner. Hver person kan vil en hver tid ha med seg hele sitt bibliotek hvor hen han eller hun beveger seg. Bokhylla redefineres – men behovet for å vise sin kunnskap gjennom sitt bibliotek består. Apple har forsøkt å lage en digital bokhylle, men løser det folks behov på en god nok måte?
• Spillutviklere vil i større grad fokusere på produkter som passer ulike brukersituasjoner. I første omgang vil konsollspillene fortsatt være overlegne i funksjoner og grafikk, men det å sitte på trikken med et enkelt spill som kan utspilles i sin helhet på fem minutter blir mer relevant. Vi har allerede sett en revitalisering av de gamle Arcade spillene – som Kronespillet har vært et eksempel på.
• Utdanningssektoren vil opplevel en revolusjon i læringsprosessen. Fagansvarlige kan i større grad sette sammen læreplanen og samle denne på en felles plattform. Bøker og artikler kan kobles mer direkte med oppgaveløsning. Elever og lærere kan fange dialogen i klasserommet – og bringe den videre på andre arenaer. Og det beste av alt – læringsmateriellet er alltid oppdatert.
• Produsenter og forfattere av lærebøker vil møte økende krav til brukeropplevelsen, og kan ikke lenger forvente den samme stabiliteten ved å gi ut oppdaterte oppgaver med minimale endringer. På en annen side vil de som lykkes med å være relevante på læringsarenaen ta en signifikant markedsandel fra bruktmarkedet.
• Akademiske databaser som Business Source Complete får økende makt. Artikler kan publiseres raskere.
• Teknologi og Interaktivitet skaper økt verdi for brukerne. Bruk av farger, animasjoner, mobilt bredbånd, GPS og geo-tagging, video og mange andre egenskaper vil skape en rik lokasjonstilpasset og tilknyttet multi-media opplevelse.
• Innholdet blir plattformløst og deles overalt i nettverket – utfordringen er å følge innholdet og kapitalisere på delingen.
• Redaksjonene blir mer leserorientert. Journalistene kan følge hver enkelt artikkels popularitet og ikke minst hvem som leser de ulike artiklene. Dette påvirker både innholdet som produseres og stiller økte krav til journalistisk integritet. Ikke minst har det potensiale til å skape tydeligere produkter for definerte segmenter. Businessweek skrev nylig en artikkel om AOL’s ”newsroom of the future” som illustrerer dette.
• Innholdsleverandørene vil i enda større grad kunne fokusere på et globalt marked. Distribusjon er ikke lenger et tema.

Har du synspunkter, idéer eller tilbakemeldinger på artikkelen? Bli med på diskusjonen ved å poste en kommentar under.

Last ned artikkelen i .pdf format

Anders Teigar Jacobsen er rådgiver i Brand Management Group – en virksomhet som leverer tjenester og kompetanse innen innovasjon og merkevareledelse.

Du kan nå han på følgende kontakter;
Mobil; + 47 41 90 74 82
Web: www.brandmanagement.no

1. Endringskrefter som bl.a. digitalisering, globalisering og demokratisering er banebrytende og universielle (gjelder alle) – og utfordrer ikke HVA skal vi være spørsmålet – men HVORDAN kan vi skape og kapre verdier i lys av endring
   .
2. Strategiarbeidet rundt forbi er gradvis blitt en rutine – med revidering av de styrende ideer (hva skal vi være for hvem) supplert med litt porteføljetenkning – hvor bør vi investere og hvor bør vi trekke oss ut. Rutinen munner ut i et dokument – med liten konsekvens. Skummelt – eller hva…?
   .
3. Skvisen som virksomheter opplever i lys av endringskrefter får i hovedsak konsekvens i budsjettprosessene. Her anvendes ostehøvel metoden “reduser alle kostnader med 10 % over hele fjøla” eller den offentlige varianten – “vi må ha økte ressurser – ellers går det på velferden løs..” Ganske demokratisk – men ikke innovativt – og dårlig egnet til å løse grunnleggende og varige endringer og skape nye posisjoner.

Seminaret ble svært vellykket og over 60 deltakere fra en rekke ledende virksomheter jobbet engasjert med forretningsmodeller og innovasjon fra 14.00 – 19.00.

Dokumentasjon fra seminaret finner du ved å følge linkene under:

Johan Peter Paludan – Megatrender

Terje Sand – Introduksjon til forretningsmodeller

Arbeidet med standarden er nå i en etableringsfase og gjennomføres med deltakelse fra 25 europeiske land.

Vil du vite mer? Kontakt Philip på 47672350 eller philip@brandmanagement.no

I Businessweek skrev Mark W. Johnson nylig en artikkel der budskapet for bedriftsledere som søker vekst i større grad må utfordre seg på hvorfor virksomheten gjør som den gjør, ikke bare avdekke hvilke aktiviteter den bedriver.

Johnson er Chairman og Co-founder av Innosight og er snart aktuell med en ny bok om innovasjon og forretningsmodeller. Johnson fremhever at literatur og praksis hovedsaklig foreslår to motstridende strategier for vekst;

1. Fokuser på kjernevirksomhet
2. se etter muligheter der ingen har søkt før, såkalte Blue Ocean strategier.

.
Begge strategiene har et godt teoretisk og statistisk fundament. Utfordringen syneliggjøres når vekstambisjonene kommer inn. Hvis virksomheter ikke påtar seg risiko og kun fokuserer på en smalt definert kjernevirksomhet, hvordan skal den endre seg og bli et vekstlokomotiv? På en annen side, hva skjer med kjernevirksomhet når innovasjon skjer på områder som er fjernt beslektet?

Johnson argumenterer for at debatten mellom disse to motpolene er umulig å løse fordi den fokuserer på feil problemstilling. At teoriene har fokusert for mye på hva bedrifter gjør, og for lite på hvorfor de gjør som de gjør.

Forretningsmodellen

Hver eneste virksomhet, suksess eller fiasko, opererer ut fra en forretningsmodell som har utviklet seg gravis over tid. Den ligger implisitt i ryggmargen hos medarbeidere og ledelse. Paradokset er at en forretningsmodell som har gitt suksess tidligere faktisk kan bidra til at virksomheten blir risikoavers og dermed hindrer muligheter for vekst. Amazon’s CEO Jeff Bezos oppsummerer problemstillingen slik;

“Every new business we’ve ever engaged in has initially been seen as a distraction by people externally, and sometimes even internally”.

Kan du beskrive din egen forretningsmodell? Kan du beskrive verdiløftet til kundene, og forklare i detalj hvordan virksomhetens prosesser integrerer kritiske ressurser for leverer denne verdien på en profitabel måte?

Innovér i forretningsmodellen

Vår erfaring er at virksomheter ikke alltid er bevisst på sin dominerende forretningsmodell, og at medarbeidere ofte har problemer med å forklare denne eksplisitt. Nettopp her ligger kimen til mye læring og vekstpotensiale.

Alex Osterwalder har utviklet et rammeverk for å tenke strategisk på forretningsmodellen (se figur under). I Brand Management Group har vi god erfaring med bruk av verktøyet i strategiske workshops og prosesser i tett samarbeid med våre kunder. Det skaper en bevissthet og konseptuell forståelse som setter medarbeidere og ledelse i stand til å tenke nytt med tanke på merkevaren og innovasjon.

Innovasjon i forretningsmodellen er av mange fremholdt som en betydelig kilde til konkurransekraft og vekst. Men for å lykkes må tankegangen implementeres i virksomhetens strategiprosess. Første element er å forstå virksomhetens verdiløfte til kunder og andre interessenter. Så kan man begynne å utforske modellen steg for steg, og hvilke mekanismer og strukturer som går på tvers av delene. Du må se lengre enn markedsandel og profittmargin og forstå hvordan hele virksomheten er strukturert for å levere verdi til kundene. Hvilke konsekvenser for endringer i en del av forretningsmodellen for helheten og de andre delene?

Johnson antyder at virksomheten som ikke tenker på forretningsmodellen som en disiplin sannsynlig at fokuser på aspekter som hvordan man kan forbedre produktet eller tiltrekke seg en ny eller større målgruppe. Med andre ord ser de på effekten av forretningsmodellen, ikke hvordan den er satt sammen.

Brand Management Group benytter verktøyet for forretningsmodeller som utgangspunkt når vi arbeider med strategi, innovasjon og merkevareldelse. Vi kan tilby din virksomhet skreddersydde workshops og kompetansedrivende seminarer som styrker din konkurransekraft og vekstmuligheter i markedet.

Ta kontakt med Managing Partner Terje Sand for mer informasjon. Du når ham på telefon 911 11 900.

Last ned artikkelen som .pdf

Anders Teigar Jacobsen er rådgiver i Brand Management Group – en virksomhet som leverer tjenester og kompetanse innen innovasjon og merkevareledelse.

Du kan nå han på følgende kontakter;
Mobil; + 47 41 90 74 82
Web: www.brandmanagement.no

”Dersom en spør kunden hva han ønsker, ønsker han seg en raskere hest…” Henry Ford, Ford Motor Company

Vi står ovenfor betydelige utfordringer innen miljø, ernæring, kompetanse, helse mv.
Kan utfordringene løses med samme tankegods som skapte de?
Hva slags kompetanse behøves for å skape banebrytende innovasjon?
Hvordan kan markedsanalyse bidra til effektiv innovasjon?

For å kaste lys over disse problemstillingene samler sesjonen fire spennende personer med ulik bakgrunn innenfor innovasjonsfaget og innovasjon i praksis.

Terje Sand, partner i Brand Management Group og Thomas Berman fra DaVinci, er aktive i nettverket Forum for Åpen Innovasjon. De deler to cases om banebrytende innovasjon og debatterer om hvor relevant kompetanse markedsanalyse er for å stimulere til nyskapning. Haavard Stave, direktør i Ulstein Design forteller om hva slags informasjon og kunnskap som gjorde at Ulstein xbow ble kåret til årets ingeniørbragd i 2008. Eivind Larre, innovasjonsansvarlig i Finn forteller om hvordan Finn.no gjorde protyping i praksis for å finne nye muligheter.

Sesjonen avsluttes med en debatt om markedsanalysens rolle i innovasjonsarbeid.

Fullt program og informasjon om påmelding finner du her.

Inspirasjon til innovasjonskraft

Kvartalet tilhører de gamle bydelene rundt Akershus festning som ble reist i 1828. Samme år som Carl Johan holdt sin tale om advarsel mot 17. Mai feiringen i stortinget ”… at de Personer, som i de sidste fire Aar søge at sætte Norges fredelige Beboeres Sind i Bevægelse, hver Gang den 17de Mai nærmer sig…” . Tarantell er som kjent en, Lycosa tarantula, edderkoppart i familien ulveedderkopper som man i middelalderen trodde at det giftige bittett fremkalte kramper, disse søkte man å helbrede ved dans («tarantellaen»), så de syke fikk svettet giften ut.

Virksomheten Tarantell representerer etter vårt skjønn den ledende digitale merkevarekompetanse og miljø for utvikling av innovative nettbaserte tjenester i vårt marked. De vil utøve en komplementær kompetanse til vår egen som vi opplever vil være særs attraktivt i markedet fremover.

Vi gleder oss til livgivende samarbeidet med Tarantell og forsterket samarbeid med kunder og partnere. Vi skal danse litt og svette litt – sinn skal settes i bevægelse, men i første omgang er det kun lettvegger som skal flyttes. På få dager er vi i orden. Lunsj kan du få allerede i dag og møterommet står klart.

Til vi har fått opp skilt er det greit å følge henvisningene til Tarantell. Vi har døren ved siden av når du kommer ut av heisen i 5. etage.

Hjertelig velkommen!

Grev Wedels plass 5. 0151 Oslo.

Vår hverdag er i forandring og dette på virker våre behov og ønsker. Uavhengig av kriser er mange av forbrukerkreftene i endring, men krisene vil ofte forsterke disse tendensene. Uansett vil krisene påvirke oss som forbrukere.

• Vil forbrukerne redusere sitt forbruk for å signalisere motstand mot overflod og uansvarlighet?
• Vil etisk forbruk veie sterkere, selv om det koster mer?
• Vil vi se mer deling og byttelån?
• Vil leiemarkedet utvides med nye varer og tjenester?
• Vil konsumentene i enda høyere grad bli prosumenter
• Eller vil fremtidens forbruk preges av “betaforbruk” med sterkere fokus på test før kjøp?
• Vil det nye forbruksmønsteret vise et helt nytt forbrukerkompass?

Dette er tema på neste møtet i Oslo Futures Club – som alltid i regi av Københavns Institutt for Fremtidsforskning (IFF). Samlingen finner sted på BAR1 på Aker Brygge

Brand Management Group har i lang tid samarbeidet med IFF, og vi bruker Instituttets møter og publikasjoner som en viktig kilde til tanker som utfordrer det eksisterende. Vil du lære mer om IFF eller delta uforpliktende på medlemsmøtet – ta kontakt med Sidsel Lie.